Thema des Monats September 2003
Modernes Management im SHK-Handwerk – Bedeutung und Perspektiven

Die Entwicklung im Handwerk lässt vermuten, dass die klassische Ausbildung des handwerklichen Unternehmernachwuchses, die über eine Lehre und weiteren Qualifikationen bis hin zur Meisterausbildung führt, offensichtlich nicht mehr ausreichend ist, um die gegenwärtigen Trends und Veränderungen im Handwerk für betriebliche Perspektiven zu sichern. Wichtige unternehmerische Aufgabenbereiche, wie Mitarbeitermanagement, Auswählen, Führen und Motivieren von Mitarbeitern, Unternehmensorganisation, interne Kommunikation oder Entwicklung eines strategischen Marketings sind ebenso wenig Bestandteil klassischer Ausbildungsformen, wie der Aufbau einer effektiven Vertriebsstrategie. Die vielfach gepriesene Fachqualifikation ist zwar eine unabdingbare Voraussetzung für einen selbstständig arbeitenden Handwerksmeister, spielt aber bei der Führung eines Unternehmens (bei dem der Inhaber nicht mehr selbst praktisch mitarbeitet) nur noch eine untergeordnete Rolle. Wichtiger für den unternehmerischen Erfolg und die Sicherung der Arbeitsplätze sind die Managerqualitäten der Inhaber und der Führungskräfte.

Meistermodell in der Defensive

Dies unterstreichen auch Forschungsergebnisse aus Handwerksstudien, die erkennen lassen, dass eine erfolgreiche Bewältigung der zukünftigen Aufgaben mit den im Handwerk vorfindbaren traditionellen betrieblichen Organisations- und Führungsstrukturen kaum noch kompatibel sind. Dabei scheint die traditionelle Aufgabenverteilung der Arbeiten zwischen Meister, Geselle, Lehrling und Bürokraft, die sich ohne Zweifel über Jahrzehnte bewährt hat, ein entscheidender Hemmfaktor für die Etablierung moderner Managementstrukturen zu sein. Diese traditionelle Organisationsstruktur, die gemeinhin als "Meistermodell" bezeichnet wird, lässt kaum Spielraum für eine ganzheitliche Betrachtung von Arbeitszusammenhängen auf der Ebene der Büro-, Gesellen- und Lehrlingstätigkeit zu (vgl. Dünhoff/Enggruber 1994, S. 213-293; Arndt u.a. 1991, S. 55).


Abb. 1: Meistermodell (nach Arndt u.a. 1991)

Die Autoren der zitierten Studien gehen in der Konsequenz der Ergebnisse davon aus, dass, obwohl das Handwerk einen großen Aufgabenbereich sehr flexibel abdeckt, die neuen Anforderungen an den starren Strukturen des traditionellen Meistermodells scheitern werden oder die Breite und Flexibilität wird einbüßen müssen, die es bisher hatte.

Projektmodell als Alternative

Eine Alternative zum Meistermodell ist das Projektmodell. Kennzeichen des Projektmodells ist, dass Kundenaufträge als Projekt definiert sind und von einem Gesellen bzw. einem Team eigenverantwortlich geplant, durchgeführt und ausgewertet werden.

Mit der Einführung einer projektorientierten Betriebsführung sind die Aufgaben- und Kompetenzbereiche der Betriebsmitarbeiter neu abgesteckt:

"Der Geselle kann einen Auftrag autonom und ganzheitlich durchführen. Er ist zusätzlich zu seinen bisherigen Kompetenzen nun auch für die Kundenberatung, die Angebotserstellung und für die technische Planung verantwortlich.

Für die Bürokräfte bedeutet dies eine Entlastung von lästigen Zuarbeiten und Konzentration auf administrative Tätigkeiten, wie z.B. die Buchhaltung.

Für den Meister bedeutet das Projektmodell die Entlastung von routinemäßigen Planungs- und Kontrolltätigkeiten. Seine Aufgaben sind weiterhin die Führung des Betriebes und die Betreuung schwieriger Projekte.

Der Betriebsinhaber kann mit erheblichen Rationalisierungserfolgen im administrativen und planerischen Bereich rechnen und mit einer schnelleren Ausführung bei einer höheren Qualität. Er benötigt aber dafür hoch qualifizierte Gesellen und muß bereit sein, sie ständig weiter zu qualifizieren und entsprechend besser zu entlohnen.

Für den Kunden bedeutet das Projektmodell eine schnellere Durchführung seines Auftrages, persönlichere Betreuung und mehr Sicherheit bei der Ausführung seines Auftrages" (Arndt u.a., 1991, S. 152).

Die projektorientierte Organisations- und Personalentwicklung geht einher mit Qualifizierungsangeboten, die den Mitarbeiter in die Lage versetzen, auf alle Anforderungen der handwerklichen Arbeit eingehen zu können.

Modernes Management im Handwerk und Auftragslernen

Die Etablierung moderner Managementstrukturen ist nicht nur für die zukünftige Entwicklung des Handwerks von besonderer Bedeutung, sondern in vergleichbaren Ausmaß auch für die Ausbildungspraxis, da hier die Grundlagen für ein aktives Aufgreifen der Potenziale einer veränderten Betriebsorganisation gelegt werden können. Auftragsorientierte Lernkonzepte, wie das Konzept "Lernen im und am Kundenauftrag" (vgl. ausführlich: Sander 2003), bieten hierzu vielfache Anknüpfungspunkte und Schnittstellen zum modernen Management im Handwerk.


Abb. 2: Vorbereitung des LIKA-Auszubildenden durch den Meister

Als Praxisbeispiel sei an dieser Stelle auf das "LIKA-Modell" der Gebr. Steffen in Alsdorf hingewiesen, die die angedeutete Korrespondenz moderner Managementstrukturen mit innovativen berufspädagogischen Konzepten der Erstausbildung erkannt haben und in ihrer Ausbildungspraxis konkret durch ein "Lernen im Kundenauftrag" LIKA umsetzen. Weitere Informationen zum Modernen Management im Handwerk und zur LIKA-Umsetzung unter www.steffen.de.

Literatur:

Arndt, W./Ehinger, G./Paulsen, H./Suter, St./Thomas, P. (1991): CAD im Installationshandwerk, Forschungsberichtsreihe "Arbeit und Technik", DLR/Projektträgerschaft "Arbeit und Technik" (Hrsg.), Bremerhaven: Verlag für neue Wissenschaften GmbH 1991.

Dünhoff, P./Enggruber, R. (1994): Betriebswirtschaftliche Bedingungen der Berufsausbildung im Handwerk. In: R. Reiser/M. Twardy (Hrsg.): Neue Ausbildungskonzepte im Handwerk, S. 213 - 293. Köln.

Sander, M. (2003): Das Konzept "Lernen im und am Kundenauftrag", In: M. Hoppe/J. Hummel/W. Gerwin/ M. Sander (Hrsg.): Lernen im und am Kundenauftrag - Konzeption, Voraussetzungen, Beispiele, im Druck.

Autor: Michael Sander

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